一，制定標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行

恒大有今天這么高速的發(fā)展，正是公司在管理模式上持續(xù)改善結(jié)出的碩果。

業(yè)界人士都知道，特色的經(jīng)營管理模式和完善的管理體系，是恒大快速發(fā)展的關(guān)鍵所在。許家印認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，是企業(yè)建設(shè)、形成良好的管理模式和企業(yè)文化非常重要的一步。

恒大作為現(xiàn)代化企業(yè)，首開全國房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化運營的先河，從管理模式、項目選擇、規(guī)劃設(shè)計、材料使用、招投標(biāo)、工程管理、營銷七個方面，建立了完整的標(biāo)準(zhǔn)體系，力求各項工作無縫對接，最終形成了恒大特色的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略體系。

為了更好推進標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，恒大將自己定位為“中國標(biāo)準(zhǔn)化運營精品地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者”。這一定位，充分說明恒大對標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的高度重視。

為適應(yīng)行業(yè)精品時代的新趨勢，使工程質(zhì)量控制管理水平得到扎實的提升，恒大適時出臺了《恒大精品工程標(biāo)準(zhǔn)》手冊。這個手冊厚達(dá) 800 余頁，包含 30余部篇章、5000余項條款。手冊不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，還包括樓盤配套、物業(yè)管理等一系列內(nèi)容。

恒大集團通過運用標(biāo)準(zhǔn)化運營管理，既可以快速復(fù)制項目，又能確保精品質(zhì)量，還極大地降低了成本，并提前實現(xiàn)了布局全國的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得了規(guī)模和品牌的雙豐收。毫無疑問，恒大是標(biāo)準(zhǔn)化運營管理的先行者、探路者。

恒大組建以來，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場形勢，每三年就會制訂出臺一個指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的“三年計劃”，這一計劃，是恒大不斷發(fā)展壯大的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

許家印說：“恒大在管理戰(zhàn)略上所設(shè)定的管理模式和管理架構(gòu)，所實施的標(biāo)準(zhǔn)化運營模式和集中招投標(biāo)、集中采購的供應(yīng)模式，決定了恒大超常規(guī)跨越式的發(fā)展速度。恒大有今天這么高速的發(fā)展，正是公司在管理模式上的持續(xù)改善結(jié)出的碩果。”

二，企業(yè)文化，凝聚團隊人心

企業(yè)文化要素決定著企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和運營模式。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢

在恒大，許家印一直高度重視企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。他認(rèn)為，企業(yè)文化不是一種虛無縹緲、捉摸不定的東西，而就在我們身邊。推進企業(yè)文化建設(shè)，從我們正在做的身邊事情開始，從日常養(yǎng)成抓起，在企業(yè)的管理中注入文化的力量，賦予新的活力。

恒大的快速健康發(fā)展證明，企業(yè)文化建設(shè)做得好，就能形成良好氛圍，全體員工就能團結(jié)一心，勁往一處使，公司上下就是一盤棋。企業(yè)文化代表著團隊的價值觀念和行為規(guī)范。

恒大企業(yè)文化建設(shè)的工作重點，一直放在抓企業(yè)的思想建設(shè)工作上。做思想建設(shè)工作，就是培養(yǎng)員工進取向上、愛崗敬業(yè)、忠于公司的精神，把來自于五湖四海的員工，統(tǒng)一到恒大的企業(yè)文化上來。

為了讓員工持有更端正、更積極的態(tài)度，引導(dǎo)員工的良好行為，早在 2004 年，許家印就親手制定了《恒大員工行為規(guī)范》。后來，恒大將《恒大員工行為規(guī)范》簡稱為企業(yè)的“十六字方針”，2005 年，許家印又制定了恒大《員工修身準(zhǔn)則》。后來，這個《員工修身準(zhǔn)則》被企業(yè)員工稱為“三十六條”。

許家印說：“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，它深深熔鑄在企業(yè)的生命力、創(chuàng)造力和凝聚力之中，是影響企業(yè)實力消長的長期性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性要素。”

三，制度管人，該翻臉時就翻臉

許家印一直把建立和實施嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫然芾頇C制，當(dāng)作企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基石。

他認(rèn)為，恒大實行制度化管理，切實規(guī)范員工的行為，首要的就是遵循公平原則，不管對待哪一名員工，不論是給予獎勵，還是給予懲罰，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須堅持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不能因人而異。

在工作上，他嚴(yán)厲、強勢，隨時就會翻臉不認(rèn)人。誰離他越近，誰的官職越高，就對誰翻臉越狠。許多人都記得，當(dāng)年有位五六十歲的副總裁犯了錯誤，許家印讓這位副總裁當(dāng)著集團幾千人的面作檢討。

恒大的老員工還記得這樣一件事：早期，許家印有一位遠(yuǎn)親在恒大任職。這位親戚利用職務(wù)之便，貪污了 30 多萬元的公款。她非常了解許家印的強硬作風(fēng)，怕他知道后要嚴(yán)懲于她，就在事情敗露之前，辭職離開了恒大。她以為這樣做就可以不了了之，許家印不會再追究。

當(dāng)許家印了解到真實情況后，非常憤怒，他責(zé)成恒大的主管人員，想盡一切辦法，最終把她找了回來，并表示堅決要移送司法機關(guān)。許家印的家里人看到事情的嚴(yán)重性，都紛紛過來求情，可許家印始終不松口。

許家印說：“這筆錢對恒大來說不算什么，她貪了我 30 多萬元，我甚至可以花50 萬元把她抓回來，但把她抓回來絕對不是為了錢。”其實，許家印態(tài)度的堅決，背后的用意就是為了立一個牢不可破的制度，設(shè)一道不可越過的紅線，給其他員工以警醒。最終，許家印的這位遠(yuǎn)親沒有逃過法律的制裁，被判了有期徒刑。

許家印在一次戰(zhàn)略合作伙伴高層峰會上說：“恒大是一個管理非常嚴(yán)謹(jǐn)、非常規(guī)范的公司。我們講陽光下的合作，事實上 99% 的企業(yè)都跟恒大合作得很好。一不要請吃飯，二不要送任何禮物，這是非常好的一點。我們公司內(nèi)部有嚴(yán)格規(guī)定，需要吃飯我們請你們吃飯，不能吃施工單位和材料商的飯。這個就是紀(jì)律問題。”

在恒大，所有的紀(jì)律、制度一經(jīng)出臺，就必須鐵律執(zhí)行。許家印在制度管理上的強硬，看似冷酷無情，卻是恒大得以實現(xiàn)跨越式發(fā)展、一步步逼近行業(yè)龍頭寶座不可或缺的因素之一。

四，重獎重罰，獎罰分明

在恒大，獎懲機制是企業(yè)管理制度的有機組成部分，對于企業(yè)來說，有效地組織并充分利用人力是最為關(guān)鍵的因素。人是企業(yè)的主體，人的因素是企業(yè)的第一因素。

作為“中國最佳雇主”“大學(xué)生最佳雇主”，恒大集團的薪資水平為全國大學(xué)生平均水平的 2~3.3 倍，為同行業(yè)大學(xué)生平均水平的1.5~2.5 倍，在吸納和培養(yǎng)人才方面更是起到了榜樣帶頭作用。

有了科學(xué)獎罰機制的激勵與鞭策，就可以充分調(diào)動員工在企業(yè)運營中的積極性，為公司快速發(fā)展增添強勁動力。一個企業(yè)要做好管理，有兩個機制一定要用好：一個是約束機制，一個是激勵機制。

在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者既要舍得獎，也要敢于罰。獎要獎出斗志、獎出業(yè)績；罰要罰得心驚膽戰(zhàn)，罰掉惰性，即兩手抓，兩手都要硬。這樣的獎懲力度，才能真正提升員工的整體素質(zhì)。

許家印所實施的重獎舉措，在行業(yè)內(nèi)部是非常出名的。2007 年，許家印就出臺規(guī)定：恒大地產(chǎn)地區(qū)分公司每開發(fā)一個項目，可獲得月薪 40% 的獎金；開發(fā)兩個項目，獎金則為 50%；若是開發(fā)三個以上的項目，獎金額度就提升到 60%。這種大額度的獎勵措施，有效地激勵了員工的戰(zhàn)斗力。

許家印還把企業(yè)獎罰分明的文化，融入恒大足球隊之中。他在俱樂部設(shè)立的重獎制度，更是創(chuàng)下了中國足球的歷史之最。

為了激勵球隊取得好成績，許家印在恒大足球隊沖超成功后，出臺了一個巨額獎金政策，就是：中超單場贏球獎金高達(dá) 500 萬元，而且平球獎金也有 100 萬元。在當(dāng)時，條件最差的俱樂部一年的開銷還超不過 100 萬元，而恒大贏一場球的獎勵就是 500 萬元，在恒大足球隊首次參加中超聯(lián)賽的 2011 年，恒大就發(fā)出了 1.02億元的巨額獎金。

2012 年 3 月 7 日，恒大客場挑戰(zhàn)韓國 K 聯(lián)賽冠軍全北現(xiàn)代隊。許家印特地給球隊主帥李章洙打了一個電話，讓李章洙向球隊宣布他新設(shè)立的“為國爭光獎”的獎金標(biāo)準(zhǔn)，就是：每個凈勝球，給予 200 萬元的獎勵。在這樣的重賞之下，恒大隊員果然拼勁十足，最終以 5:1 的比分戰(zhàn)勝了對手。

不管是在企業(yè)，還是在球隊，許家印的重獎措施，都收到了非常好的效果，極大地激發(fā)了每個人的潛能，充分發(fā)揮了員工的工作積極性，使個體和團隊價值都達(dá)到了最大化。

五，勤奮工作，以身作則

許多人都知道，許家印是一個地地道道的工作狂，總會擺出一副拼命三郎的架勢。就是憑著這樣的工作作風(fēng)，許家印成為恒大集團乘風(fēng)破浪、勇往直前的領(lǐng)航者。

2009 年 5 月，在回答《東地產(chǎn)》雜志記者的提問時，許家印說：“萬科的王石、富力的李思廉和張力都是我學(xué)習(xí)的榜樣，我相比他們沒有優(yōu)勢，但是我一定比他們辛苦。這么多年來，我沒有度過一天假期。”

許家印認(rèn)為，自己一旦離開了勤奮，就什么也做不成了。在恒大，他一直沿襲著這種工作習(xí)慣。有了這樣一種心態(tài)，就能迸發(fā)出無盡的熱情，這種熱情和勤奮，又可以傳染給周圍的人。

2010 年 12 月，天津一樓盤幾名日本設(shè)計人員，向許家印匯報全日式溫泉設(shè)計工作的相關(guān)事宜。許家印與幾名日本設(shè)計員從夜里 11 點一直談到凌晨 4 點。這種不達(dá)目的誓不罷休的作風(fēng)，也帶動員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)來做。

恒大無論制定什么規(guī)章制度，許家印首先就會想到自己是否能夠做到。如果感覺自己辦不到的事情，他就堅決不寫進制度的條文之中，也不要求別人做到。而如果感覺自己能辦到的事情，他就支持寫進制度的條文之中，并希望全公司員工向他看齊。

只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成為一個好的楷模，才是對員工最好的說服。許家印要求別人嚴(yán)格，要求自己更為嚴(yán)格。自組建恒大以來，許家印經(jīng)常凌晨 1 點才下班回家。因為怕影響家人休息，有時候甚至是在自家客廳的沙發(fā)上休息。

在恒大，全公司有這樣一個共識：越是高管與總裁級別，下班越晚，但工作最拼命的依然是許老板。即使登頂首富之后，許家印依然一副“拼命三郎”的姿態(tài)高強度工作，恒大的高管們早就習(xí)慣了在凌晨接到老板的電話。

許家印說：“我性格里，確實有喜歡忙碌的一面。太太回憶說，工作最開始的幾年，我一待在家里就在房間里來回走動，但聽說有工作時就會顯得很興奮。在舞陽鋼鐵公司的十年時間，我沒有請過一天假。恒大人要嚴(yán)于律己，以身作則。要求別人做到的，自己首先做到；要求別人不做的，自己堅決不做。”

關(guān)于作者：郭宏文，男，遼寧省葫蘆島市人。中國作家協(xié)會會員，出版暢銷書《董明珠：倔強營銷的背后》《雷軍和他的小米帝國》《李彥宏：專注成就百度人生》等十余部。其中，《董明珠：倔強營銷的背后》被譯成英文由中譯出版社在海外出版。

徐亞輝，女，遼寧省綏中縣人。著有各類散文、詩歌、評論等共計200萬字。